ورقة بحثية: استكشاف نموذج عمليات لمنظومة “الأطراف المعنية” في المنظمات من منظور إدارة القضايا

Exploring a Process Model for Stakeholder Management 

من اعداد الباحثين: هو سون بارك ويون هي لى

من مجلة العلاقات العامة التي تصدر عن جمعية العلاقات العامة الامريكية

تستهدف هذه الورقة البحثية التوسع في ممارسة إدارة العلاقات بمنظومة “الأطراف المعنية” ذات الصلة بالمنظمات من خلال دمج المفاهيم من نموذج عملية إدارة القضايا باعتبارها أحد الجوانب المحورية في مجال الاتصالات المؤسسية. واستنادا إلى نموذج عملية “إدارة القضايا” التي قدمها الباحثان جونز وتشيس، توفر هذه الدراسة عملية إدارة شاملة لمنظومة “الأطراف المعنية” من ثلاث خطوات:

(1) تحديد منظومة الأطراف المعنية وتحليلها،

(2) تطوير وتنفيذ استراتيجيات لإدارة منظومة الأطراف المعنية، و

(3) تقييم إدارة منظومة الأطراف المعنية.

وعلى الصعيد العملي، تساعد خطوة تحديد منظومة “الأطراف المعنية” المنظمات على تصور أنواع ردود الفعل أو الهجمات التي ستحدث في المستقبل القريب. وبالإضافة إلى ذلك، يسمح تحليل منظومة “الأطراف المعنية” للمنظمات بإدراج البارزين منهم عند ابتكار مبادرات جديدة.

ويمكن لمعايير تحديد هوية فئات هذه المنظومة وتحليلها في هذا النموذج أن توفر مبادئ توجيهية عملية لجلسات العصف الذهني المستمرة داخل المنظمات لتحديد الجهات المعنية التي ينبغي إشراكها. وعلاوة على ذلك، يتم وضع واختيار استراتيجيات إدارة هذه المنظومة عقب تصنيفها من حيث الفئات والأولويات. ومن شأن هذه العملية التي تتم بصفة دورية أن تحفز المنظمات على مواصلة تنفيذ استراتيجياتها وتقييمها، الأمر الذي سيؤدي إلى فعالية عملية “إدارة القضايا” وبالتالي بناء مجتمع أفضل.

وفي الوقت الذي تزيد فيه مشاركة الجمهور في عملية “إدارة القضايا” في المنظمة، يصبح الرأي العام حاسماً بالنسبة لإدارتها العليا، وبالتالي يكون من المفيد النظر في قوة منظومة “الأطراف المعنية” عند إدارة وتوقع أبعاد القضية.

تركز هذه الورقة على إدارة منظومة “الأطراف المعنية” القائمة على موضوعات وقضايا تمس علاقتهم بالمؤسسات، مع مراعاة التركيز على نموذج “إدارة القضايا” بدلا من نموذج دورة “القضية-الاهتمام” والذي يتناول قدر الاهتمام العام الذي استحوذ عليه موضوع القضية من خلال أنشطة إعداد جدول أعمال وسائل الإعلام.

ونظراً لأن دورة اهتمام القضايا تقدم احتمالات أقل للتركيز على كيفية تحديد القضايا اجتماعيا وبنيتها بطرق عديدة ومختلفة من قبل منظومة “الأطراف المعنية”، فإن القضايا تخضع لعملية تنموية تتسم بحركتها المتسارعة وتكافح خلالها أطراف تلك المنظومة من أجل اكتساب أهميتها في ظل الظروف الاجتماعية التي تشكل روح المشكلة، وتوجيه اتجاه السياسات العامة المتعلقة بمشاكلهم الاجتماعية (ماهون & وادوك، 1992).

وخلافا لدورة الاهتمام بالقضايا، يركز نموذج عملية معالجة القضايا على الطرق التي تقوم بها العناصر المختلفة لمنظومة الأطراف المعنية المختلفة في صياغة القضية والتأثير على أنشطة أو سياسات المنظمات.

الخطوة الأولى: تحديد هوية أصحاب المصلحة وتحليلها

وعلى الرغم من وجود مفاهيم وتصنيفات مختلفة لمصطلح “الأطراف المعنية”، لم يظهر أي توافق في الآراء حوله حتى الآن، ربما بسبب عدم إمكانية جمعهم في نظام تصنيف واحد نظراً لتباين فئاتهم واهتماماتهم، وقدرة المنظمات على العمل على التوفيق بين مصالح هذه الأطراف التي قد تبدو متضاربة في كثير من الأحيان.

تعريف ” الأطراف المعنية”: تم صياغة هذا المصطلح لأول مرة في مذكرة داخلية في معهد ستانفورد للأبحاث في عام 1963 لوصف المجموعات الحيوية لبقاء المنظمة.  كما يستخدم أيضاً لوصف الأفراد الرئيسيين أو الجماعات التي تمتلك تأثير مباشر أو غير مباشر على عملية صنع القرار أو توقع حول أداء مشروع ما تقوم المنظمة بتنفيذه.

وينبغي أن يدرك مديرو الاتصالات ومديرو الأعمال الحاجة إلى تحليل منظومة الأطراف المعنية وتطوير الفهم بشأن توقعاتهم واحتياجاتهم كجزء أساسي من وجود المنظمة ونموها. وقد حددت أدبيات العلاقات العامة المتغيرات التالية لتقسيم الجمهور وهي العوامل الداخلية والخارجية، الجغرافية، الديموغرافية، والنفسية.

وفقا لنظرية “جرونيج الموقفية”، يمكن تصنيف الجمهور إلى أربعة أقسام من خلال تبويب المشكلة العارضة والاعتراف بالقيود المرتبطة بها. وتنظر “النظرية الموقفية “إلى أن البحث النشط عن المعلومات وتجهيز المعلومات السلبي يعمقان الاختلاف في طريقة تصنيف الجمهور وفقاً لآرائهم.

وعلى الرغم من أن النظرية تعني أنه من الممكن أن يتم صياغة فئات الجمهور وفقاً للمواقف، فإنها لا تحدد درجات السلطة والموارد التي تمتلكها في التأثير على الرأي العام وإدارة القضايا.إن موازنة مطالب أصحاب المصلحة المتعددين، يشكل تحديا كبيرا للمنظمات. ويجب على الإدارة العليا أن تسعى إلى منع الطلبات غير الملائمة من أصحاب المصلحة من السيطرة على المصالح الأخرى.

وفقا لفريمان وريد (1983)، ينقسم جمهور المساهمين إلى ثلاث فئات: حملة الأسهم والاقتصاديون وذوي النفوذ. وتمثل فئة حائزي الأسهم هي الفئة الأكثر تأثيرا وخاصة في المنظمات الربحية من حيث المشاركة في عملية صنع السياسات في المنظمة.

إن تحليل الموارد المحتملة التي يحتفظ بها عناصر منظومة “الأطراف المعنية” أمر مهم للمنظمات لأن أصحاب المصلحة يستخدمون الموارد للتأثير على المنظمات، وحشد الرأي العام لصالحهم، وتفعيل القضايا التي يدعمونها.

ويركز إطار ميتشل، أغل، وودز (1997) لمنظومة “الأطراف المعنية” على من يتمتعون بالسلطة والشرعية والإلحاح باعتبارهم الأكثر بروزا فالشركات. وعلى صعيد سياسيات الشركات، يشير هذا المصطلح إلى الأهمية المتصورة لتقسيمات الهيكل التنظيمي الداخلية، والخارجية، والأداء التنظيمي. وتم تصنيف منظومة “الأطراف المعنية” إلى فئات ثلاثة منهم البارزين بشكل ضعيف، وأخرين بشكل معتدل، وغيرهم بشكل كبير وفقا لحيازتهم للسمات التالية: (1) قدرة أصحاب المصلحة على التأثير على الشركة، و (2) شرعية علاقة صاحب المصلحة مع الشركة، و (3) مدى أولوية مطالبهم بالنسبة للشركة. ويعرف الذين يمتلكون جميع الصفات الثلاث بأنهم أصحاب المصلحة النهائيين الذين يجب أن تعطي لهم الشركة الأولوية الأولى.

من هذه الصفات الثلاث، تركز هذه الدراسة على السلطة والشرعية لأنها تتعلق بموارد مع مجموعة يسودها قدر كبير من الاختلاف، مما يعني أنها تلعب أدوارا حاسمة في عملية تحريك القضية. في حين أن السلطة والشرعية يمكن أن يكونا متغيرين حاسمين ويجعلان من السهل التمييز بين أصحاب المصلحة البارزين من عامة الناس.

ويمكن تصنيف الموارد المتعلقة بعناصر القضايا في رأس المال البشري ورأس المال الاقتصادي ورأس المال الاجتماعي لتحقيق توافق اجتماعي بشأن مسألة محل نزاع. وتحدد هذه الدراسة قدرة أصحاب المصلحة على امتلاك الإنسان، والاقتصاد، ورأس المال الاجتماعي الذي يمكن استخدامه للتأثير على الرأي العام، وإصدار مبادرات في الوقت المناسب، والتنظيم، والمعرفة، والحصول على المعلومات، وعوامل أخرى.

ويشير رأس المال الاقتصادي إلى الموارد المالية التي يمتلكها فئات منظومة “الأطراف المعنية” والتي يمكن تعبئتها لتطوير الدعم العام من خلال حملات الاتصال العامة. ويشير رأس المال الاجتماعي إلى مستوى التماسك والثقة بين أعضاء المجموعة، والالتزام بالمجموعة والمسألة، وحجم الشبكات الاجتماعية، والقدرة على توليد المشاركة المدنية.

ويتميز “أصحاب المصلحة” الذين لديهم مستوى عال من رأس المال الاجتماعي بأن لديهم شبكات اجتماعية تحتوي على قادة الرأي ووسائل الإعلام التي تمكنهم من وضع القضايا بشكل إيجابي وبالتالي تعبئة الدعم. وعلاوة على ذلك، فإن من يتمتع منهم بمستوى عال من رأس المال الاجتماعي يعتبرون متماسكين بدرجة كبيرة ولديهم مستويات عالية من الالتزام والاهتمام تمكنهم من ذلك وتحفيز المشاركة المدنية مع أو ضد منظمة. ومن حيث عملية إدارة القضايا، فإن تحليل درجة المجموعة أمر بالغ الأهمية بالنسبة للمنظمات لتكون قادرة على التعامل بفعالية مع الأطراف المعنية والقضايا والتخطيط للاتصالات الاستراتيجية.

الخطوة الثانية: استراتيجيات إدارة أصحاب المصلحة وتنفيذها بمجرد أن تحدد المنظمات الأطراف المعنية البارزين الذين قد يؤثرون عليها

تتوقف العلاقات بين المنظمات ومنظومة “الأطراف المعنية” على تحليل الوضع العام ودورات القضايا والموارد، من بين عوامل أخرى.

استمد فرومان (1999) أربعة أنواع من العلاقات بين أصحاب المصلحة في المنظمة من نظرية تبعية الموارد: القوة الراسخة، والترابط العالي، والترابط المنخفض، وقوة أصحاب المصلحة. واستنادا إلى أنماط العلاقة هذه، أنشأ فرومان (1999) أربعة أنواع من استراتيجيات تأثير أصحاب المصلحة: الحجب، الاستخدام، المباشر، وغير المباشر. ف

فعلى سبيل المثال، عندما تكون العلاقة من مستوى الترابط المنخفض، يختار أصحاب المصلحة استراتيجية حجب غير مباشرة للتأثير على الشركة. عندما تكون العلاقة واحدة من قوة ثابتة، يقوم أصحاب المصلحة باختيار استراتيجية الاستخدام غير المباشر للتأثير على الشركة.

وتعد استراتيجيات الاتصال من أجل إدارة القضايا مع أصحاب المصلحة حاسمة لإنشاء توافق اجتماعي حول القضايا والاستجابة بفعالية لحالات الأزمات، ولمساعدة المنظمة على إعادة هيكلة علاقتها مع أصحاب المصلحة، تقترح هذه الدراسة عدة استراتيجيات اتصال لكل من أصحاب المصلحة.

تحتاج المنظمة إلى تمكين أصحاب المصلحة وخاصة المتعاطفين مع قضايا المنظمة وممن يمتلكون قدر قليل من المعلومات أو القوة التي تؤثر على المجتمع، من خلال التعليم وتحصينهم ضد الرسائل السلبية من المعارضة

عندما يكون أصحاب المصلحة النهائيين أقوياء في مواجهة قضية أو منظمة، تحتاج المنظمة إلى إدارة الأزمة أو التفاوض أو المساومة أو استيعابهم. فالعلاقة بين المنظمة والجهات المعنية أو التي تثير اهتمامها لا تتفق وتتوقف على أن هؤلاء أصحاب المصلحة لا يشكلون تهديدا مباشرا، على الرغم من أنها قد تتحول إلى تهديد في أي وقت.

وأخيرا، عندما تكون هناك علاقة غير متناغمة ومحتملة مع أصحاب المصلحة ويمتلكون قوة تأثير مخفضة وشرعية منخفضة، يجب أن تنتهي العلاقة. ولمنع حدوث تهديد محتمل غير متوقع، يلزم القيام بأنشطة من خلال أنشطة رصد متسقة وإدارة القضايا.

الخطوة الثالثة: تقييم إدارة أصحاب المصلحة

وأخيرا، في عملية إعداد وتنفيذ استراتيجيات إدارة أصحاب المصلحة، يجب على المنظمة تقييم مدى أدائها. وبصفة عامة، يمكن إجراء تقييم ثمار العملية ككل من خلال الدراسات الاستقصائية والمقابلات المتعمقة ومقابلات مجموعات التركيز، ومراجعة الاتصالات، وتحليل المحتوى، والملاحظات المباشرة، على سبيل المثال لا الحصر من هذه التقنيات.

واقترح ديفوس (2000) وضع مؤشر سمعة وسائل الإعلام كأداة تقييم لآثار برنامج الاتصالات بحيث يركز على التقارير الإعلامية عن أنشطة المنظمة. واستخدم معامل وسائل الإعلام المفضلة، ونسبة عدد التقارير الإيجابية عن المنظمة إلى عدد التقارير السلبية في سنة معينة.

وبالإضافة إلى ذلك، اقترح المزيد من تحليل المحتوى الإعلامي المتعمق، بما في ذلك معدل التعرض للقضية، ونوع تأطير القضية، وخصائص أنشطة منظومة “الأطراف المعنية”، ونوع القرار. وعلاوة على ذلك، فإن تحليلات محتوى الويب، مثل المدونات والردود ومجتمعات الويب وغرف الاجتماعات ذات الصلة بأصحاب المصلحة أو القضايا، توفر شعورا مفيدا لكيفية استجابة الأشخاص الذين يقودون هذه الوسائط الجديدة لقضية ما.

وبشكل أكثر تحديدا، يمكن تقييم استراتيجية بناء دوائر التأثير بعدة طرق، منها تتبع عدد المكالمات أو الرسائل الداعمة أصحاب المصلحة؛ وتحديد الزيادات في المتطوعين والأعضاء المتجمعين لدعم قضية ما؛ ومعدلات الوافدين الجدد، وتجديد العضوية، أو الاحتفاظ بالعضوية؛ ومعدل التبرع بالأموال المجمعة لدعم قضية ما؛ وأعداد التعليم والبرامج أو الحلقات الدراسية المنفذة لتمكين أصحاب المصلحة؛ وأرقام أو التحالف أو منظمات التحالف، من بين عوامل أخرى.

وبالإضافة إلى ذلك، يمكن أن تكون استطلاعات الرأي العامة التي تشير إلى وجود بيئة إيجابية لتكوين رأي إيجابي وأحكام تشريعية أو فرص لإصدار قرارات سياسية إدارية مواتية مؤشرا على نجاح استراتيجية بناء الدوائر الانتخابية. وفيما يتعلق بتقييم استراتيجية تنازلية، يمكن استخدام عدة أساليب، مثل عدد المحاكمات ونسبة نجاح المفاوضات أو المفاوضة؛ وعدد الإضرابات العمالية، والمظاهرات، والاعتصامات، والمرابط؛ وجود أو غياب المقاطعة؛ وعدد قضايا التقاضي.

ولتقييم استراتيجية تقييدية، فإن عدد الذين ينفصلون عن نقابات العمال، أو عدد عمليات الاندماج أو الاستحواذ، أو انخفاض عدد أصحاب المصلحة من قضية أو منظمة، وانخفاض موارد أصحاب المصلحة المتضادين، على سبيل المثال لا الحصر، يمكن استخدامها كمؤشرات التقييم. وينبغي ألا تكون إدارة أصحاب المصلحة عملية خطية لمرة واحدة وإنما عملية دورية متكررة لتحديد هوية أصحاب المصلحة وتحليلها واستراتيجيات إدارة أصحاب المصلحة وتنفيذها وتقييمها.